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Pixar Disney Creativity Inc Ed Catmull

Descriptif.

Editeur : Random House.
Sortie USA : 8 Avril 2014.
Sortie française : Inconnue.
Nombre de pages : 368 pages.
Langue : Anglais.
Dimensions : 15,3 x 2,6 x 23,4 cm.

Achats.

Présentation.

Dans ce livre coécrit avec la journaliste Amy Wallace, le co-fondateur des studios d’animation Pixar et actuel président de Pixar et des Walt Disney Animation Studios nous ouvre les portes des studios à la lampe en nous contant l’histoire de l’entreprise aux 27 Oscars depuis ses débuts. Fort de ses expériences professionnelles et personnelles, il explique les principes ainsi que les mécanismes qui structurent, alimentent, et préservent la créativité Pixarienne. Concilier les forces artistiques avec les impératifs commerciaux, détecter puis aborder les problèmes (essentiellement de communication) qui se dissimulent dans toutes les entreprises les plus florissantes et bloquent le processus de création… c’est en exposant tous ces éléments qu’Ed Catmull propose des solutions afin de bâtir une culture créative qui s’inscrira dans la durée même lorsque ses membres fondateurs ne seront plus là. Plus qu’une vision s’adressant aux dirigeants d’entreprise, c’est une véritable philosophie de vie qui est proposée pour vaincre, comme le précise le sous-titre, les forces invisibles qui se dressent contre l’inspiration, et dont la nature est analysée au fil de l’ouvrage.

Introduction : Lost and Found.

Dédiant son ouvrage à Steve Jobs, Catmull entame son discours en expliquant le passage à vide qu’il a vécu après que Toy Story, le premier film d’animation en images de synthèse, est sorti. Cette œuvre, qu’il assimile à la construction d’un train et à la pose de rails, lui aura pris vingt ans, et constituait son but premier dans la vie. Désormais en plein essor, il s’agissait maintenant de conduire le train qu’était Pixar, une activité beaucoup moins stimulante. Fasciné par les mécanismes de fonctionnement des entreprises de la Silicon Valley, Catmull a vu beaucoup de sociétés “dérailler” après avoir rencontré le succès. Occupées à vaincre toute forme de compétition, elles n’ont pas pris conscience de la présence de forces destructrices internes qui les conduisaient à leur perte. Après un an d’introspection, il décida de faire de ce mystère son prochain défi à relever : protéger les studios Pixar de ces forces destructrices en identifiant les problèmes, les confrontant, et en redynamisant la culture créative de l’entreprise au moyen de solutions inédites.

PART I: GETTING STARTED.

Chapter 1: Animated.

Dans ce chapitre, Catmull revient sur ses années de formation, de sa petite jeunesse jusqu’à l’année où il décrocha un doctorat en informatique. Il nous raconte son enfance passée dans une communauté mormone de l’état d’Utah, sa fascination pour ses deux idoles, Albert Einstein et Walt Disney, grâce à qui le désir de comprendre comment l’émotion pouvait s’inviter dans l’animation est né, son assiduité pour le dessin pour lequel il n’était pas particulièrement doué, son engouement pour la physique, sa rencontre avec Ivan Sutherland, pionnier de l’informatique interactif qui lui inspira un nouveau dessein : concevoir une nouvelle façon d’animer des images, non pas à l’aide d’un crayon, mais d’un ordinateur. Il prend dès lors conscience que les portes du métier d’animateur ne lui seraient peut-être pas éternellement fermées. De son premier film d’animation numérique mettant en scène sa main gauche à sa visite des locaux des studios d’animation Disney dans le cadre d’un échange universitaire (il constata avec déception que l’esprit de créativité et d’aventure s’étaient envolés après le décès de Walt), le parcours permettant à Catmull de déterminer quel serait son but dans la vie est ici minutieusement détaillé. Son doctorat en poche, il quitte l’Utah en 1974 avec une vision claire de son objectif : créer le tout premier film d’animation en images de synthèse. Perçu comme un fantasme coûteux à l’époque où c’était l’enseignement informatique qui avait le vent en poupe, Catmull commença à prédire le temps qu’il faudrait pour apprendre à modeler puis animer des personnages, pour ensuite les insérer dans des environnements complexes avant de même pouvoir envisager de faire un court ou long-métrage. Il était conscient que ce parcours allait être long et semé d’embûches.

Pixar Disney Livre Book Creativity Inc Ed Catmull
Ed Catmull avec à gauche sa mère, à droite son père.

Chapter 2: Pixar Is Born.

C’est donc de la naissance de Pixar qu’il est question dans ce chapitre. Quittant l’état d’Utah pour un poste à la New York Institute of Technology, Catmull relate sa rencontre avec Alvy Ray Smith, qu’il recruta dans le but de repousser ensemble les frontières de l’animation et du graphisme par le biais de l’ordinateur, toujours dans le but de créer le premier film d’animation en images de synthèse. Fort de son succès avec Star Wars en 1977, dont la prouesse technique allait changer à jamais l’industrie du cinéma, le réalisateur George Lucas décida de créer une division informatique au sein de sa société en juillet 1979. Les années Lucasfilm, la création du nom des studios et de la Pixar Image Computer sont autant de points évoqués dans ce chapitre avec une grande précision.

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Ed au travail dans les bureaux de Lucasfilm, vers 1979.

Mais c’est surtout la rencontre avec un John Lasseter particulièrement enthousiaste lors d’une visite de leurs locaux en 1983 avec un groupe d’animateurs qui est décrite en détail. Ayant pour ambition de créer le premier film mettant en scène des personnages dessinés à la main mais intégrés à des décors en images de synthèse, le désir de Lasseter de collaborer avec Catmull se fit sentir d’emblée. Perdant son emploi chez Disney peu de temps après leur rencontre, il rejoignit les rangs de Pixar. Le travail de longue haleine que fut leur premier court-métrage, Les Aventures d’André et Wally B., est narré avec passion. Vint ensuite la mise en vente de la division par George Lucas après que celui-ci a dû divorcer de son épouse. À la recherche désespérée d’un acheteur, on découvre que l’équipe Pixar fut courtisée un temps par General Motors, mais que c’est leur rencontre avec Steve Jobs en 1985 qui allait sauver l’entreprise. Malgré des désaccords (Jobs ne souhaitait pas fonder un studio d’animation mais concevoir une marque d’ordinateurs rivaux d’Apple, dont il avait été licencié et gardait un souvenir amer), c’est finalement quelques mois après, lors de la conférence SIGGRAPH de 1985 à San Francisco que Catmull parvint à un accord avec celui qui racheta Pixar pour $5 millions. Titulaire de 70% des parts, c’est grâce à Jobs que les studios ont pu naître un an après le succès de leur premier court-métrage.

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un rendu en fil de fer permettant une représentation en 3D du personnage de Wally B.

Chapter 3: A Defining Goal.

Tandis que Pixar rencontrait le succès avec ses courts-métrages (Luxo Jr. fut nominé aux Oscars en 1987 ; Tin Toy en a remporté un l’année suivante), l’entreprise rencontrait de gros soucis de rentabilité et d’autogestion, ne devant sa survie financière qu’à Steve Jobs. Malgré la performance de la Pixar Image Computer, celle-ci ne se vendait pas car trop chère. Le chapitre insiste sur les tensions palpables entre Steve Jobs et l’équipe qu’il sauvait de la noyade tout en tentant d’imposer un cadre budgétaire. Malgré la décision de l’entreprise de s’embarquer dans l’animation informatisée en réalisant notamment des publicités pour Tropicana, la frustration se faisait sentir chez Jobs, qui tenta de vendre l’entreprise à trois reprises entre 1987 et 1991, sans finalement avoir eu le cœur ou le désir manifeste de s’en séparer. La société se sortit la tête de l’eau grâce à Disney, qui par un heureux hasard des choses, vivait un deuxième âge d’or et était à la recherche de nouveaux partenaires. Proposant à Pixar de réaliser un long-métrage dont la firme aux grandes oreilles serait le propriétaire et distributeur, c’est une fois encore Steve qui a défendu les intérêts de la compagnie en s’assurant que leurs innovations techniques ne seraient pas à vendre. En 1991, Pixar signe un contrat pour réaliser trois films, un pari incroyable pour cette équipe qui n’avait jamais réalisé d’œuvre faisant plus de cinq minutes. Le processus de création de Toy Story est décrit, ainsi que le recrutement d’Andrew Stanton, Pete Docter, puis Joe Ranft en 1992. Une équipe peu expérimentée, mais passionnée s’était formée. Après le succès phénoménal de Toy Story lors de sa sortie (qui a incité Jobs à céder 50% de ses parts à Michael Eisner qui avait pris la tête de la Walt Disney Company), il devint clair que la révolution numérique était bel et bien marche et que les studios avaient de beaux jours devant eux.

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Joe Ranft, Pete Docter, John Lasseter et Andrew Stanton, à l’époque du tournage de Toy Story, lors de laquelle l’équipe ne comptait plus ses aller-retour entre les deux studios d’animation.

Le chapitre se termine donc sur le passage à vide que Catmull a connu vingt ans après avoir esquissé son projet. C’est en travaillant sur le long-métrage 1001 Pattes que son nouvel objectif se dessina. Constatant une division entre le département créatif et l’équipe de production qui s’était enfin décidée à crever l’abcès et à relater l’expérience cauchemardesque qu’elle a vécu sur Toy Story, Catmull découvrit un vrai souci de communication, des blocages internes attribuables à un manque de franchise chez des employés réticents à émettre des critiques pour ne pas miner l’effort collectif. Repenser la créativité de l’entreprise en interagissant davantage devenait urgent.

Chapter 4: Establishing Pixar’s Identity.

Dans ce chapitre, le lecteur apprend avec grand intérêt que c’est grâce à la demande de Disney en 1997 que Toy Story 2 sorte directement en vidéofilm, ajouté à des problèmes de scénario constatés par Pixar et non Disney (histoire creuse, prévisible, sans aucune tension et dont l’humour tombe à plat) que la Brain Trust a été créée. Composée de cinq membres (John Lasseter, Andrew Stanton, Pete Docter, Joe Ranft et Lee Unkrich), son but était de se donner les moyens d’atteindre l’excellence. Refusant de mettre en place et promouvoir une culture inégalitaire où une équipe A s’occuperait du film qui allait sortir au cinéma (1001 Pattes) tandis qu’une équipe B de second niveau travaillerait sur Toy Story 2, c’est un remaniement total du scénario, une course contre la montre et l’équivalent d’une transplantation cardiaque qui a eu lieu afin de finir le film en temps et en heure. Affirmant ne plus jamais vouloir reproduire ce schéma dans le but de respecter les deux principes érigés comme des idéaux après Toy Story (“Story is King” et “Trust the Process”, signifiant respectivement “L’Histoire est Reine”, et “la Confiance doit être misée sur le Processus”), il conclut le chapitre en déclarant que la confiance doit être misée sur les individus plutôt que le processus, et que la deuxième partie du livre analysera la nature de la franchise et la difficulté avec laquelle elle est exercée au sein d’une entreprise.

Chapter 5: Honesty and Candor.

Ce chapitre offre donc une réflexion poussée sur les notions d’honnêteté et de franchise. Étant la clé d’une bonne communication, il est important que les avis puissent s’exprimer avec aisance, sans qu’un employé ne se sente intimidé ou ait peur d’émettre un avis critique. Le fonctionnement de la Brain Trust, un mécanisme de retours qui permet à chacun d’exprimer son avis sur un film avec sincérité et bienveillance, est ici décrit en détail à travers des discussions sur des films tels que le prochain long-métrage Inside Out. Du franc-parler, des échanges vifs, du rire, et beaucoup d’amour sont les ingrédients typiques qui animent une réunion. [N’hésitez pas à lire un extrait traduit de ce chapitre pour découvrir l’intensité d’un débat standard lors de ces réunions]. L’environnement crée par la Brain Trust permet d’identifier des problèmes de tous genres dans un film (scénaristiques, techniques, que le réalisateur pourra résoudre avec son équipe dans les jours suivants l’envoi de notes), et de formuler une critique constructive, additive et non compétitive. Ce mécanisme très créatif, où il n’y a ni gagnants ni perdants, s’assimile à une forme d’art selon Catmull, puisque de nouvelles pièces sont produites à partir de ce que l’on vient de démolir. L’auteur conclut ce chapitre en affirmant que certes, dire la vérité à voix haute est un exercice difficile, mais qu’encourager la franchise dans un climat de confiance est la seule voie pour qu’une entreprise créative puisse poursuivre sa quête de l’excellence.

Chapter 6: Fear and Failure.

Débutant ce chapitre en évoquant le tournage de Toy Story 3 qui s’est passé à merveille et sans le moindre accroc (une situation perçue comme dangereuse aux yeux de Steve Jobs), Catmull se penche sur le poids de la responsabilité qu’incarne un premier échec, à savoir Cars 2. Formulant une réflexion sur la nécessite de l’expérimentation et de la prise de risques pour devenir plus productif, il conclut que la création d’un climat de confiance entre le réalisateur et son équipe de tournage est cruciale afin d’éviter la terreur de l’échec. La peur et la honte d’échouer doivent impérativement disparaitre pour engendrer tout progrès créatif.  Il revient en détail sur le projet newt, qui a été annulé en mai 2010. Un échec coûteux, mais pour lequel il n’y a eu aucun regret, puisque le scénario était dans une impasse, et les réalisateurs ne parvenaient pas à résoudre les problèmes qui se présentaient. Savoir assumer ses erreurs et se reconstruire tous ensemble, voilà la leçon mise en avant ici.

Chapter 7: The Hungry Beast and the Ugly Baby.

A l’instar des départements d’une équipe de tournage qui œuvrent tous dans des buts différents (le scénariste et le réalisateur souhaiteront mettre en scène l’histoire la plus touchante possible, le réalisateur technique voudra que les effets spéciaux soient parfaits, le département financier voudra que le budget soit respecté, tandis que la section marketing voudra des personnages emblématiques pouvant donner lieu à la création de nombreux produits dérivés), un studio d’animation s’apparente selon Brad Bird à un écosystème dont l’équilibre doit être attentivement préservé.

“Nous avons besoin de toutes les saisons. Nous avons besoin d’orages. C’est comme une forme d’écologie. Envisager l’absence de conflit comme quelque chose d’idéal, c’est comme dire qu’une journée ensoleillée c’est l’idéal. Une journée ensoleillée, c’est lorsque le soleil gagne contre la pluie. Il n’y a pas de conflit. Un grand gagnant l’emporte distinctement. Mais s’il fait beau tous les jours et qu’il ne pleut pas, rien ne pousse. Et s’il fait toujours beau (si, d’ailleurs, la nuit n’existait même pas), toutes sortes de choses cessent de se produire et la planète s’assèche. Ce qui est fondamental, c’est d’envisager le conflit comme un élément indispensable, car c’est ainsi que nous savons que les meilleurs idées seront mises à l’épreuve et survivront. Vous savez bien qu’il ne peut pas toujours être question de soleil.”

L’auteur souligne donc la nécessité de parvenir à un équilibre entre le désir de développer, faire mûrir une œuvre originale (assimilée à un bébé fort laid et vulnérable) et de répondre aux impératifs de la machine financière, une Bête gloutonne qui dicte une sortie régulière de films qui pourront être médiocres si un schéma de créativité antérieur est dupliqué. Les très nombreux changements de scénario qu’a subi Le Monde de Nemo servent ici d’exemple pour expliquer la clé d’un succès.

Chapter 8: Change and Randomness.

Le chapitre débute par l’achat de Pixar en 2006, une fusion source d’inquiétude pour les employés qui craignaient un changement dans la culture créative de l’entreprise. Formuler une réflexion concernant l’équilibre qu’il allait y avoir entre la réalisation de films originaux et les suites, souvent perçues comme une forme de faillite créative, devenait impératif. Malgré la latitude et l’absence de pression émise par Disney, Catmull affirme que tout succès ou développement créatif ne pourra avoir lieu sans changement. Associé au hasard, il constitue la beauté de la vie. Rappelant la raison principale pour laquelle les individus n’apprécient pas le changement (la peur de travail et de stress supplémentaires), il souligne que le changement est un allié qui nourrit une vision. C’est grâce aux mutations que l’impulsion créative se retrouve dynamisée. Quant aux hasards de la vie, on ne peut s’en protéger : ils permettent de faire face à l’inconnu, l’incommensurable, et d’abattre les mécanismes de défense qu’érigent les individus face à la peur du changement en les faisant improviser. C’est l’effacement de toutes les données de tournage de Toy Story 2 lors d’une panne informatique qui vient illustrer ce propos. Grâce à l’initiative d’une employée en congé maternité qui s’était arrangée pour recevoir un exemplaire des travaux chaque semaine, les studios ont été sauvés d’une catastrophe qui les aurait menés à leur perte. Concluant ce chapitre par ce qui aurait pu façonner ou non l’histoire de Pixar, Catmull affirme que ce sont bien les hasards de la vie qui permettent de prendre les meilleures décisions.

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Dans l’atrium des studios, John Lasseter, Steve Jobs, Bob Iger et Ed Catmull annonçant la décision prise par Disney de racheter Pixar, le 24 janvier 2006.

Chapter 9: The Hidden.

Souhaitant redoubler de vigilance face au traumatisme d’avoir vu tant d’entreprises florissantes de la Silicon Valley disparaître, Catmull émet son souci de vouloir détecter les angles morts, les problèmes cachés (“blind spots”) présents dans toute société, dans un environnement où les points de vue de chacun seront exprimés de façon additive (et donc constructive) et non compétitive, pour participer à la fondation d’une culture créative saine. En tant que dirigeant, accéder aux informations devient un exercice compliqué face à une culture de la hiérarchie qui n’encourage pas les employés à exprimer un point de vue divergent. C’est ainsi qu’un président pourra ne pas être tenu informé de problèmes qui grossiront sans qu’il ne soupçonne leur existence. Conscient que la structure de communication d’une entreprise est souvent étouffée par l’organisation hiérarchique, et que la vision du monde de chaque individu (surtout du dirigeant) est limitée, Catmull conclut ce chapitre en affirmant que le travail créatif ne pourra être qu’enrichi par le partage de points de vue et l’expérience de chacun pour pouvoir avancer avec un regard nouveau. Rappelant que “le sort de toute entreprise collective et des individus  qui la composent sont étroitement liés et interdépendants”, Catmull s’attachera dans la prochaine section du livre à discuter des divers mécanismes mis en place pour encourager une communication souple au sein d’une entreprise où un nouvel état d’esprit sera façonné.

PART II: BUILDING AND SUSTAINING.

Chapter 10: Broadening our View.

Dans ce chapitre, c’est une séquence de mécanismes Pixariens permettant au groupe de mieux collaborer qui sont analysés. Parmi les huit points, la projection de rushes, les voyages de recherche, les expériences inédites, les analyses à froids, font l’objet d’une description poussée et très évocatrice. – La projection journalière de rushes lorsqu’un film est en production constitue un des piliers de la culture créative Pixarienne. En passant au peigne fin chaque séquence de l’animation récemment créée, des retours constructifs permettent d’alimenter la tonicité de l’effort collectif et de promouvoir l’ouverture aux autres tout en amplifiant la créativité individuelle. C’est Rebelle qui sert d’illustration ici. – Véritable antidote à la médiocrité, les voyages de recherches sont un moteur d’inspiration pour la création d’œuvres originales et inédites. Que ce soit pour Ratatouille, Là-haut, Le Monde de Nemo ou Monstres Academy, la recherche de l’authenticité à travers ces voyages ont permis aux membres des différentes équipes de tournage de revenir aux studios le regard changé et élargi sur le monde.

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Dans son restaurant aux trois étoiles Michelin, The French Laundry, le chef Thomas Keller montre au producteur Brad Lewis l’art de préparer une ratatouille authentique.

– Les courts-métrages sont une façon pour Pixar de s’offrir une expérimentation peu coûteuse ($2 millions) afin d’améliorer sa technicité artistique. Le cycle de réalisation reprenant de plus belle en 1998 avec Le Joueur d’échecs (qui a remporté un Oscar), ces projets permettent à l’entreprise de souder une petite équipe qui aura fait preuve d’une grande polyvalence, gagné en expérience et forgé des relations fortes bénéfiques à tous. Là encore, ces projets autorisent une marge d’erreur. Car pour reprendre les paroles de Joe Ranft :

“Mieux vaut qu’un accident ferroviaire se produise avec des trains miniatures plutôt qu’avec des vrais.”

– Les “postmortems”, qui sont des analyses à froid, prennent la forme d’une réunion convoquée après que le tournage d’un film soit terminé. Il s’agit d’une sorte d’autopsie, encourageant les autoévaluations et autocritiques afin que chacun tire des enseignements de l’expérience et les transmette aux personnes qui n’ont aussi pas travaillé sur le projet. Là encore, une communication dynamique, ouverte et où les frustrations s’expriment librement, est privilégiée afin que chacun puisse aller de l’avant en évitant de reproduire les mêmes “erreurs” sur le prochain projet. – Le dernier mécanisme décrit par Catmull porte sur la nécessité de continuer d’apprendre et de constamment cultiver sa curiosité. Les nombreuses activités proposées au sein des bureaux de Burbank sont décrites : sculpture, peinture, danse du ventre, méditations, théâtre… Leur but n’est pas de susciter de nouvelles vocations, mais d’aider les employés de tous départements  confondus à s’ouvrir à l’inconnu, interagir avec autrui et sortir de leur zone de confort pour tenter de nouvelles expériences. Car c’est bien en redevenant novice dans un domaine que l’esprit créatif se trouve enrichi et nourri.

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L’équipe de tournage travaillant sur Rebelle prend un cours de tir à l’arc dans la Golden Gate Park de San Francisco.

Chapter 11: The Unmade Future.

Catmull s’atèle dans ce chapitre à partager les images mentales qu’entretiennent divers responsables de réalisation ou de production lorsqu’ils envisagent leur rôle. Pour Andrew Stanton, la métaphore est de nature nautique : le travail de réalisateur équivaut à celui d’un capitaine de navire qui navigue sur l’océan en bravant la peur du passé, empruntant un chemin inconnu qui permettra de produire quelque chose d’inédit artistiquement et techniquement. Tandis que Lindsey Collins se voit comme un caméléon qui doit s’adapter à son interlocuteur pour l’encourager à avancer, Katherine Sarafian voit son rôle comme celui d’une bergère guidant un troupeau de moutons. Cherchant tous à renforcer la collaboration entre les membres de l’équipe lors de la navigation vers l’inconnu (à savoir le futur), tous ces modèles mentaux évoquent le besoin de réfréner la peur afin de faire avancer le processus créatif.

PART IV : TESTING WHAT WE KNOW.

Chapter 12: A New Challenge.

C’est du  rachat de Pixar par Disney en 2006 qu’il est question ici, ainsi que de Steve Jobs, qui avait la ferme intuition que les studios à la lampe bénéficieraient d’une meilleure latitude créative en fusionnant avec celle aux grandes oreilles. En unissant leurs forces tout en s’épanouissant indépendamment et sur un même pied d’égalité, l’animation Disney allait retrouver ses lettres de noblesses tandis que la situation financière de Pixar allait devenir saine. Le lecteur découvre avec grand intérêt la façon dont Pixar a activement participé à la réorganisation créative en interne des studios Disney. Une peur de la part du personnel d’exprimer son individualité (absence d’objets personnels sur les bureaux) dans un décor peu propice à la communication et au travail créatif… il n’en fallait pas plus pour que Catmull se mette en tête d’appliquer certains mécanismes qui ont aspiré Pixar à l’excellence, en créant notamment une version de la Brain Trust : la Disney Story Trust. C’est une véritable success story qui est contée ici, puisque la reconstruction de leur culture créative par le biais de séances de brainstorming ont permis aux employés de redécouvrir leur potentiel créatif, et à l’animation disneyéenne de redevenir innovante avec une narration plus sophistiquée et technique.

Chapter 13: Notes Day.

Catmull débute ce dernier chapitre en affirmant qu’il n’existe aucune formule préétablie pouvant garantir le succès, puisque la créativité est un élément complexe. Reprenant de nouveau son précepte selon lequel les choses sont en constante mutation, et que de là vient un besoin d’adaptation et de regards neufs, on apprend que c’est une accalmie et sorte d’endormissement au sein des studios Pixar qui a incité Catmull à mettre en place une journée spéciale où les employés allaient exprimer leurs idées pour améliorer le fonctionnement interne de l’entreprise. Sans qu’il ne soit question d’améliorer sa productivité en travaillant davantage, plus rapidement et avec moins d’employés, il s’agissait de réfléchir quant à comment réaliser trois films tous les deux ans avec grosso modo le même nombre d’effectifs. La fameuse boîte à suggestion mise en place pour cette “Notes Day” a été emplie de 4000 courriels ! Cette journée, à marquer d’une pierre blanche, a réaffirmé que la collaboration, la détermination et la franchise sont des éléments redynamisants, et que les 1200 employés des studios savaient repérer les problèmes et participer activement à leur résolution.  On apprend ensuite avec intérêt la façon dont les 1000 idées ressortant de ces courriels ont été distillées en 293 sujets de discussion, puis divisés en des séances de brainstorming où tous les employés intéressés, toutes fonctions ou départements confondus, pouvaient se rendre. Une grosse partie des idées et solutions mises en avant pour améliorer les procédés, la culture ou la gestion Pixarienne ont été mises en chantier dans les semaines qui ont suivi. Des exemples  “applicables” à toutes les entreprises sont décrites, tels que les échanges de postes entre départements afin d’améliorer la communication entre les employés (qui comprennent alors mieux les responsabilités de chacun), la création d’une loterie pour faire déjeuner ensemble des personnes qui pourront se découvrir et forger des liens en élargissant leur vision du monde. Avec ses excellents retours et résultats, la “Notes Day” est érigée comme un évènement historique par Catmull, d’autant que ces améliorations ont été réalisées en interne, sans jamais faire appel à un cabinet de gestion par exemple. Une des forces de l’environnement de travail qui a été façonné réside dans la possibilité pour chacun de s’exprimer librement, sans censure. C’est en effet à partir d’une bonne collaboration au sein du groupe que la quête pour l’excellence devient dès lors possible.

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Dans l’atrium des studios, John Lasseter inaugure la “Notes Day” en partageant ses sentiments sur l’importance d’émettre des critiques franches.

Afterword: The Steve We Knew.

Dans cette postface, Catmull revient longuement sur ses 26 années de collaboration avec Steve Jobs (à qui le livre est dédié) et ce qu’il a appris à son contact. C’est un long et bel hommage est qui rendu ici, avec un rappel que c’est une fois encore grâce à son rachat de la division à George Lucas en 1986 que l’entreprise a été sauvée, que c’est lui qui les a encouragés à se lancer dans la création du premier long-métrage d’animation en images de synthèses, que c’est lui qui a assuré leur avenir en les faisant fusionner avec Disney, un partenariat où leur autonomie créative serait préservée. On découvre l’investissement personnel de Steve dans la conception des nouveaux locaux des studios, ainsi que la philosophie sous-jacente derrière chaque élément de sa construction. L’interaction accidentelle des gens dans un lieu où la créativité ne peut être une entreprise individuelle, le choix des matériaux dans leur forme la plus pure, un environnement qui se fera le reflet de la culture interne… De bienfaiteur à leurs débuts qui réglait toutes les factures et assurait la survie des studios, Steve est ensuite devenu leur plus vaillant protecteur et défenseur, un qui a su les mener sur le chemin de la réussite financière. On en apprend plus sur les liens qu’il a tissés avec les réalisateurs malgré son caractère abrupt et fort, sa fierté de faire partie de l’entreprise, et son sentiment que le monde était meilleur grâce aux films que Pixar produisait, que leur existence perdurerait (contrairement à ses articles informatiques qui finiraient tous inexorablement en décharge). Des extraits de discours prononcés par Catmull, Pete Docter, Brad Bird et John Lasseter suite à son décès laissent entrevoir avec amour le poids de l’absence de ce grand homme. Catmull termine le chapitre ainsi :

“Le grand huit s’était arrêté et un bon ami était descendu de l’attraction. Mais quel sacré tour de manège nous avions pris ensemble !! Cela a été un sacré voyage.”

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Ed Catmull, John Lasseter et Bob Iger rebaptisent le bâtiment principal des studios en hommage à Steve Jobs, le 5 novembre 2012, soit un peu plus d’un an après son décès.
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L’entrée des studios Pixar, au printemps 2012, où figure un tableau mettant à l’honneur le film Rebelle.
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A l’extérieur du bâtiment principal, la sculpture de Luxo, Jr., personnage devenu l’emblème des studios.

Starting Points: Thoughts for Imagining A Creative Culture.

Cette section reprend point par point les idées et principes énumérés au fil des chapitres. On en retient une fois encore l’importance de la franchise au sein de l’environnement professionnel, la nécessité pour tout dirigeant de détecter les problèmes qui se développent silencieusement et pourront s’amplifier pour ensuite mener l’entreprise à la crise, que l’échec est une conséquence parfois nécessaire lorsque l’on tente quelque chose de nouveau, que le dirigeant ne doit pas à tout prix chercher à éviter une prise de risques, mais plutôt offrir à ses employés un cadre sûr pour que ces derniers puissent en prendre. La structure de communication ne doit pas refléter l’organisation hiérarchique de la société : tous les employés doivent pouvoir se parler afin de confronter les problèmes ensemble et d’élargir leur vision. Car bien que chaque département ou service ait un programme qui diffère de celui de son voisin, l’objectif général demeure interdépendant.

Verdict.

Se terminant avec une page de remerciements où figure une biographie succincte des deux auteurs, ce livre constituera une bible pour tous les passionnés des studios Pixar qui souhaitent en apprendre plus sur les concepts qui gouvernent leur culture créative. Appuyés par une chronologie narrative passionnante, c’est une vision très personnelle et humble qui nous est livrée par l’auteur, qui synthétise 45 années de réflexion façonnées par des expériences riches, dont les échecs sont ouvertement assumés pour mieux avancer et continuellement repenser le mode de fonctionnement d’une entreprise dont le parcours a été ardu avant de rencontrer le succès artistique ET financier. On regrettera éventuellement qu’il n’y ait pas plus d’illustrations (ces derniers sont regroupés au centre du livre), mais s’agissant d’une œuvre de réflexion, le côté ludique est naturellement mis de côté au privilège d’un contenu très analytique.